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中铝贵州公司绩效管理创新带来的变化

【铝道】火红的铁水缓缓铸入碳块孔里，橘黄的拖车在厂房间穿梭不息，天蓝着装的员工们正不停地操作着机器

看到一派繁忙有序的生产景象，临海中国铝业贵州分公司碳素厂第六车间生产一班班长李春贵不无感慨： 过去的活，是能推就推；现在的活，是能抢就抢。

其实，这只是中铝贵州企业新的绩效管理模式运行后员工行为和生产变化的一个场面。

疗伤之方

中铝贵州企业这个有着54年厂史的 老牌 知名企业，近两年在国际金融危机不断蔓延、铝锭价格持续低迷的形势下，自身管理机制僵硬等问题暴露无遗，企业从利税大户一下子滑入特困行列。

面对如此剧烈的落差，如何解决企业内生动力不足问题，如何适应市场环境使企业浴火重生、使员工重拾尊严。这一历史，沉甸甸地压在了该企业决策者心上。

尊重人趋利避害的本性，把 责权利 调整为 利权责 ，通过利益驱动，增强内生动力，让干得好的员工先过好日子。 贵州铝厂厂长、中国铝业贵州分公司总经理瞿向东开出了治疗企业 体虚 的一剂方子，这也是贵州企业从分配机制入手、转变绩效管理方式的一次实践。

强体之举

走在电解铝厂第二电解车间厂房内，车间主任夏井平告诉我们： 自从车间实施按 改变实验机相干规定：1.改变实验机的型号应符合有关规范的规则;2.改变实验机设计应结构公道、造型美观、操作简洁、便于维修;3.实验机应用功能的附件和东西应随机供给效 付酬后，管理人员不再花大量时间向员工交待工作内容、质量标准和完成期限。员工们自主管理，干活更卖力了 。该车间2011年一改延续多年的按 时 计薪方式，根据当班换极等作业质量和电解槽运行参数累计确定绩效，一线员工在关键的换极过程中想方设法避免电压波动和物料损失，更加精细操作过程、更加关心劳动效果。从去年四季度起，车间吨铝综合交流电耗降至1汽轮机4000度以下并低位运行，员工收入也随之得到了提高。

40多岁的颜民，原来是一名钳工。在氧化铝厂包装现场，他一会在地面操作氧化铝包装机，一会登上天车吊运吨袋，一会又爬上火车压力容器皮搭盖棚布。他是32名从生产车间调到后勤岗位、又从后勤岗位主动竞争回生随着下游塑料制品需求量的增加产岗位员工中的一员。以往每年近30万吨的外销氧化铝包装均包给41名民工干，现在则由他们自己干。他们珍惜岗位，勤奋工作，不计较垫片板材作业时间和劳动强度，每年为分厂节约包装费用200万元，自己也根据包装计件状况每月人均增收600至1000元。他们不但完成了角色转变，而且心态变得自信满满，用颜民的话说： 有贡献才有尊严，能增收感觉真好。

薪酬分配 联挂 方式，在体现 整体 功能的同时，也一定程度上束缚了 个体 积极性。为了解放 个性 ，2011年7月份，贵州企业在碳素厂实施放权承包经营试点，该厂绩效不再与其他分厂联挂，而是视其内部利润完成水平与工资总额对等挂钩。 碳素厂抓住试点契机，从产品市场价格倒推工序产品制造成本，指标分解到岗，承包到人，形成了宝塔型包保体系。 该厂厂长尹健说： 绩效导向作用发挥效应，内生动力不断提升，员工的4、在加持试片前价值取向也发生了深刻变化。当年下半年该厂实现内部利润1185万元，在岗人员人均收入环比增加529元，同比每月增长466元。

细数新的绩效管理带来的变化，该公司人力资源部经理潘国栋介绍说： 现在用绩效来增强员工信心，激发员工热情，凝聚员工力量，利责挂钩，权责对等，实现国家、企业和员工个人利益的共赢，眼前利益和长远利益的兼顾，让员工看到了希1.5875mm钢球望。